Diesen Satz habe ich schon oft gehört – und höre ihn bis heute. Währenddessen bin ich dem, was dahinter liegt, immer näher auf die Spur gekommen und bin inzwischen sicher:
Wenn Führung in Teilzeit nicht funktioniert, dann liegt es nicht an der Teilzeit selbst, sondern an der Art, wie Führung in der betreffenden Organisation organisiert ist.
Teilzeitführung macht sichtbar, worauf Organisationen tatsächlich gebaut sind.
Viele Organisationen funktionieren über spontane Abstimmung, informelle Entscheidungen, personengebundene Verantwortung und dauerhafte Erreichbarkeit – statt über echte Struktur. Solange Menschen ständig verfügbar sind, fällt das kaum auf. Permanente Verfügbarkeit sorgt dafür, dass diese Ineffizienzen lange unsichtbar bleiben.
Weil keine Organisation gern ineffizient arbeitet, dürfen wir aufhören, Verfügbarkeit mit guter Führung zu verwechseln.
Denn tatsächlich zeigt sich gute Führung im Gegenteil. Eine gute Führungskraft schafft Klarheit, teilt Verantwortung und macht andere handlungsfähig. Dazu braucht es keine Dauerpräsenz.
Und: Dauerpräsenz erhöht sogar das Risiko für Ineffizienz und Micromanagement. Wenn ich aber keine unbegrenzte Zeit zur Verfügung habe, kann ich es mir gar nicht leisten, nicht zu delegieren und Verantwortung nicht zu teilen.
Solange Menschen jederzeit verfügbar sind, trägt sich also vieles irgendwie.
Sobald Verfügbarkeit aber begrenzt ist, reicht „irgendwie“ nicht mehr aus.
Wenn wir Führung auch in anderen Zeitmodellen erlauben und ermöglichen, werden diese Schwachstellen sichtbar. Gleichzeitig wird deutlich, wer bisherüberhaupt Zugang zu Führung hatte und wessen Perspektiven in Führung auftauchten – und wessen nicht.
Homogenität in Führung entsteht also strukturell, durch die grundlegende Anforderung der permanenten Verfügbarkeit. Denn diese schließt viele Lebensrealitäten faktisch aus: aktive Eltern, Pflegende und Menschen mit intensivem ehrenamtlichen Engagement. Und damit auch ihre Perspektiven.
Für Organisationen hat das konkrete Folgen:
- Der Talentpool bleibt klein:
- Wer Führung nur in einem sehr engen Zeitmodell ermöglicht, schränkt die Zahl möglicher Bewerbender erheblich ein.
- Das wirkt sich auf verfügbare Kompetenzen, Nachfolgeplanung, Resilienz und nicht zuletzt auf die Bewältigung des demografischen Wandels aus.
- Kompetenzen und Potenziale bleiben ungenutzt:
- All diejenigen, die ihre (Führungs-)Kompetenz außerhalb von Erwerbsarbeit entwickeln, täglich anwenden und verbessern und dabei gesellschaftliche Verantwortung tragen, bleiben außen vor.
- Wer alternative Lebensentwürfe systematisch aus Führung ausschließt, verzichtet auch auf Erfahrungen, Perspektiven und Fähigkeiten, die außerhalb der Organisation erworben werden.
- Die Organisation wird abhängiger:
- Wenn Wissen, Verantwortung und Entscheidungen auf wenige Personen konzentriert sind, werden Ausfälle und Abgänge schwerer auffangbar.
- Teilzeitführung zwingt Organisationen dazu, Wissen breiter zu verteilen und Verantwortung stärker zu teilen.
- Die Unternehmenskultur bleibt starr:
- Organisationen, die Führung weiterhin eng an Verfügbarkeit koppeln, wirken auf viele Menschen wenig attraktiv. Und Employer Branding hat wieder einen direkten Einfluss auf den Talentpool.
Aus diesen Gründen ist es unternehmerisch fahrlässig, Teilzeit als „Sonderfall“ oder „schwierig“ abzutun. Der Blick in den Spiegel, auf die eigenen Strukturen mag unangenehm sein. Aber er lohnt sich.
Statt „Führung in Teilzeit geht bei uns nicht“ als Schlusspunkt einer nicht einmal begonnenen Debatte zu setzen, dürfen wir uns also fragen: Wo baut unsere Organisation noch auf permanente Verfügbarkeit? Was ändern wir wie, um Ineffizienzen zu heben, unseren Talentpool zu erweitern und unser Führungsteam mit ergänzenden Perspektiven noch handlungsfähiger zu machen?
Die volkswirtschaftliche Perspektive auf Teilzeit ist mindestens genauso spannend – und voller Denkfehler, die aktuell die öffentliche Debatte prägen.
Darum geht es im nächsten Beitrag.